Sobald ein Unternehmen mit Kunden oder Lieferanten aus verschiedenen Währungsräumen zusammenarbeitet, entstehen Wechselkursrisiken. Je nach Größenordnung können sich daraus erhebliche Folgen für die Profitabilität des Unternehmens ergeben. Warum dieses Thema gerade auch Vertriebs- und Einkaufsmanager auf dem Schirm haben sollten, erläutert Andreas Karthaus. Der ehemalige Investmentbanker (Deutsche Bank, Dresdner Kleinwort, Merrill Lynch) ist einer der europaweit führenden Experten für Fremdwährungsrisiken und schildert exklusiv für manage:preneur, wie Unternehmen ihre finanziellen Risikopositionen im Zeichen des Wandels der Wirtschaft gezielt steuern können.

Herr Karthaus, wie wichtig ist es für ein mittelständisches Unternehmen, dass Vertrieb und Einkauf ein Gefühl für den Einfluss von Wechselkursrisiken auf das Geschäftsergebnis haben?

Karthaus: Sehr wichtig – denn Verträge und Nebenabreden mit Kunden und Lieferanten sind der Finanzabteilung in der Regel nicht bekannt. Meist wissen nur die Einkäufer bzw. Vertriebler, wie die Konditionen aussehen. Deshalb sollten sie entsprechende Sensibilität vor allem für Wechselkursrisiken haben, um informierte Entscheidungen treffen zu können. Das gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für Mittelständler, die in den letzten Jahren organisch oder durch Akquisitionen stark gewachsen sind.

Wie lässt sich außerhalb der Finanzabteilung die Sensibilität für Wechselkursrisiken steigern?

Karthaus: Interne Schulungen sind dafür hilfreich, wie ich bei Kunden immer wieder feststelle. Man kann Vertrieblern anhand von Praxisbeispielen sehr anschaulich zeigen, dass die in der Mittelfristplanung vorgegebene Mindestmarge schnell zusammenschnurrt, wenn der US-Dollar gegenüber dem Euro zwischen Auftragsannahme und Zahlungseingang schwächer wird.

Worauf kommt es nach Ihrer Erfahrung noch an, wenn man Währungsrisiken aktiv managen will?

Karthaus: Jedes Unternehmen mit Wechselkursrisiken sollte zunächst einmal klären, ob die internen Prozesse für die Exposure-Ermittlung und das Währungsmanagement noch adäquat sind. Vom Endergebnis her gedacht, muss es darum gehen, den Einfluss von Wechselkursschwankungen auf das Geschäftsergebnis zu minimieren. Dafür fehlen aber in der Praxis oft die tagesaktuellen Basisdaten. Wenn ich mangels automatisierter Prozesse nicht genau weiß, was ich aktuell in allen Gesellschaften der Unternehmensgruppe an Risiken auf den Büchern habe und nicht alle Währungspositionen unmittelbar einsehen kann, bin ich im Blindflug.

Aber viele Mittelständler und Konzerne sind ja operativ dezentral aufgestellt…

Karthaus: Mit Blick auf die Absicherung von Finanzrisiken ist eine Zentralisierung geboten. Man kann das prinzipiell vergleichen mit Produktionsprozessen, die in Industrieunternehmen zentral stark aufeinander abgestimmt werden. Im Finanzrisiko-Management sollte das auch so sein, d.h. existierende Wechselkurs- und Zinsänderungsrisiken sollten nicht nur geringstmöglich gehalten werden, sondern auch auf Gruppenebene so konsolidiert werden, dass man ein minimales Risiko absichern muss.

Wie lässt sich zentralseitig ein Risikomanagement für eine Unternehmensgruppe aufsetzen?

Karthaus: Digitale Tools bieten dafür gute technische Möglichkeiten. Man ist heute nicht mehr darauf angewiesen, dass jeder lokale Treasurer die Risikobestandsdaten aus seinem ERP manuell übermittelt, sondern dies kann automatisiert erfolgen und in einem System zentral analysiert werden. Aus der Praxis höre ich oft: das ist uns zu aufwändig, weil wir 5 oder 10 ERP-Systeme im Konzern nutzen. Meine Antwort ist: Heute stellt das kein Problem mehr dar. Selbst wenn man mehrere ERP-Systeme nebeneinander hat, lassen sich Risikopositionen automatisiert zusammenführen.

Was spricht für die Automatisierung des Finanzrisikomanagements?

Karthaus: Zum einen wird die Fehleranfälligkeit im Vergleich mit manuell erstellten Excel-Auswertungen reduziert und zum anderen ermöglicht es eine tagesaktuelle Bündelung von Daten aus allen Tochtergesellschaften. Jede Risikoabsicherungsstrategie eines Untenehmens basiert ja auf der langfristigen Risikotragfähigkeit und Governance. Was sich kurzfristig ändert, ist die aktuelle Risikoposition und damit zwangsläufig die aktuelle Sicherungsquote. Weil sich das Top-Management hiermit nicht laufend befassen kann, gibt es entsprechende Vorgaben. Eine automatisierten Erfassung der Risiken ermöglicht die Einhaltung dieser Vorgaben sicherzustellen. Dazu ist man übrigens nicht zwingend auf Lösungen von den großen ERP-Anbietern und deren teure Server angewiesen. Denn es gibt Lösungen, die technisch und preislich attraktive Alternativen darstellen.

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