Seit einem Jahr arbeitet Rolf Schwirz als Vorstandsvorsitzender bei der börsennotierten FRIWO AG und treibt dort Veränderungsprozesse voran. Im Gespräch mit manage:preneur schildert der vormals u.a. bei Siemens, Oracle und Fujitsu tätige Manager, wie sich Risiken eindämmen und bessere Entscheidungen mit digitaler Unterstützung treffen lassen. Zudem spricht er über die sich verändernde Rolle von Führungskräften und die Bedeutung des persönlichen Austausches im digitalen Umfeld.  

Herr Schwirz, branchenübergreifend werden Produktzyklen kürzer. Wie lässt sich das Investitionsrisiko für Unternehmen eingrenzen? 

Schwirz: Indem man sich bereits bei der Entscheidungsfindung die zugrunde liegende Technologie anschaut und fragt, wo man sie sonst noch einsetzen kann. Alternative Handlungsoptionen zu schaffen, ist entscheidend.

Nun müssen Entscheidungen in einer schnellebigen Umgebung meist kurzfristig getroffen werden. Wie lässt sich dies in größeren Unternehmen realisieren? 

Schwirz: Nach meinen Erfahrungen wird in großen Organisationen oft in Silos gedacht und kaskadenartig kommuniziert: zuerst spricht man mit seinem Vorgesetzten und dann spricht dieser mit Chef. Bis der Vorgang final entschieden werden kann, vergehen oft Wochen. In der heutigen Zeit haben sich Grundlagen der Entscheidung dann schon wieder fundamental verändert. Besser ist es deshalb, wenn Mitarbeiter in kleinen Gruppen über Probleme sprechen und sie selbst lösen.

Manchmal geht es aber nicht ohne das Top-Management…

Schwirz: Richtig. Und dazu können wir viel von Japanern und ihrem Nemawashi-Prinzip lernen, das ich in meiner Zeit bei Fujitsu erleben durfte. Wenn eine große Entscheidung ansteht, wird dort erst einmal mit vielen Mitarbeitern darüber diskutiert. Dann kommt es irgendwann oben an und der Chef weiß, wie seine Firma denkt.

Klingt nach einem recht schwerfälligen Prozess. 

Schwirz: Wird das Nemawashi-Prinzip mit digitalen Chats kombiniert, lassen sich demokratische Entscheidungsprozesse in kurzer Zeit durchziehen. Wenn man schaut, wie junge Menschen heute kommunizieren und wie sie sich abstimmen, sehe ich hier großes Potenzial für Unternehmen.

Aber ist es realistisch, viele oder alle Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungen zu beteiligen? 

Schwirz: Natürlich kommt es auf das Thema an, denn bei Insiderwissen ist eine breite Beteiligung ja rechtlich schon nicht möglich. Aber es gibt viele Situationen, in denen man das Stimmungsbild bzw. die Meinungen von Mitarbeitern einfangen kann. Ich halte generell viel davon, den Leuten mehr Power bzw. Entscheidungsbefugnisse zu geben. Mitarbeiter besser und selbstbewusster zu machen und sie mit ihren Aufgaben wachsen zu lassen, ist die eigentliche Aufgabe von Führungskräften.

Gutes Stichwort – wie ändert sich Rolle der Führungskraft nach Ihrem Eindruck? 

Schwirz: Enorm. Wenn früher befördert wurde, haben doch die Wenigsten das Wort „Führungskraft“ für sich definiert und danach gehandelt. Bei Siemens habe ich es das einzige Mal in meiner Laufbahn erlebt, dass aktiv darüber gesprochen wurde. Jeder Manager sollte sich heute bewusst damit befassen, was Führung im Unternehmen konkret für sie bzw. ihn bedeutet. Strategie, Werte, interne Kommunikation, Netzwerke nach außen bilden, sich für neue Themen interessieren und ins Unternehmen bringen – und nicht den Job seiner Mitarbeiter erledigen. Das ist doch das, was eine Führungskraft ausmacht.

Mehr Impulse statt Vorgaben? 

Schwirz: Ja, denn die Zeit von „Law and Order“ oder „Top Down Vorgaben“ ist vorbei. Keiner allein weiß genau, was in fünf oder zehn Jahren wichtig und erfolgsentscheidend ist. Das gilt heute mehr denn je. Ich habe selbst erlebt, dass tolle Unternehmen vom Markt verschwunden sind, weil der Chef keine zweite Meinung duldete. Erfolg von Unternehmen hat immer etwas mit guter Führung zu tun. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Meinung gehört und berücksichtigt wird, ist das für mich gute Unternehmensführung.

Sie haben vorhin von digitalen Chats gesprochen, die sich für die Entscheidungsfindung nutzen lassen. Besteht da nicht die Gefahr, dass der persönliche Austausch leidet? 

Schwirz: Das ist in der Tat eine Gefahr. Ich sehe, dass gerade jüngere Menschen mehr chatten statt zu telefonieren. Mit digitalen Chats lassen sich Entscheidungen vorbereiten, aber das persönliche Gespräch ist nach meiner Überzeugung nicht ersetzbar. Das sehen wir nicht nur intern, sondern vor allem auch im Vertrieb.

Inwiefern?

Schwirz: Wer etwas verkaufen will, wird das im B2B-Geschäft nicht allein digital schaffen. Natürlich ist es verlockend weil oft einfacher, schriftlich zu kommunizieren. Aber ein Geschäftsabschluss ist immer auch Vertrauenssache. Beide Seiten wollen letztlich erfolgreich sein und müssen sich gegenseitig darauf verlassen können, dass der andere liefert. Ein erlebtes Beispiel aus unserem Unternehmen: der Kunde fragt sich, ob FRIWO eine Verdoppelung der Leistung eines Batterie-Ladegrätes in demselben Gehäuse hinbekommt. Der Abschluss kam zustande, weil der Kunde seinem Ansprechpartner bei uns in die Augen schauen konnte und von ihm überzeugt wurde, dass er sich persönlich dafür einsetzt. Das klingt banal, muss aber in der digitalen Welt betont werden.

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