Der digitale Wandel ist in vollem Gange und verändert ganze Branchen. Für die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen hat das Konsequenzen, denn Digitalisierung muss sich – unabhängig von dem jeweiligen Sektor – durch alle Bereiche ziehen, anstatt wie bisher meist in der IT-Abteilung gebündelt zu sein. Es ist Zeit für eine Digital Governance.

Als ich vor 20 Jahren im Online Brokerage meine Bankkarriere begann und sich aus dem Handel von Wertpapieren im Internet allmählich das Online Banking entwickelte, war die interne Aufgabenteilung noch ganz klassisch. Es gab zum einen Stabsbereiche wie etwa Marketing, Rechnungswesen und Recht. Auf der anderen Seite standen Linienfunktionen, vor allem die Vertriebsleute mit Kundenkontakt. Und dann waren da noch die Techies aus der IT-Abteilung – nicht so richtig Stab und auch nicht Linie, aber trotzdem sehr wichtig und mächtig. Oft mit der Handytasche am Gürtel und nicht selten recht nerdig. Wer IT-Projekte voranbringen wollte, musste sie für sich gewinnen und daran arbeiten, auf der Prioliste weiter oben zu landen. Denn IT-Ressourcen waren ein knappes Gut.

Digitale Transformation von innen

Letzteres ist sicher heute vielerorts noch immer so – was indes mancherorts schon anders ist bzw. sich noch dringend ändern muss, ist die organisatorische Isolation der IT. Denn Techies gehören zwingend in die Fachbereiche, um gemeinsam mit Experten aus Produktmanagement, Vertrieb und Marketing digitale Lösungen für Kunden zu entwickeln. Wer ein Unternehmen digital transformieren will, muss das von innen heraus – also in den Produkt- und Servicebereichen – tun. Mit der Nähe zum Kunden und zu neuen Marktentwicklungen. Mit dem Wissen, wie bzw. mit was das Unternehmen Geld verdient. Und dies immer in enger Abstimmung und digitaler Kollaboration.

IT-Mitarbeiter in Produkt- und Vertriebseinheiten integrieren

Anstatt wie früher ein IT-Projekt aufzusetzen, die abteilungsfremden Techies arbeiten zu lassen und sich in internen Abstimmungsschleifen mit anderen Fachbereichen zu verlieren, sollten Software-Entwickler nun in Produkt- und Vertriebseinheiten integriert werden und fortlaufend gemeinsam mit den an Innovationen und neuen Releases arbeiten. Denn die Veränderungsdynamik ist hoch und Kunden erwarten regelmäßig neue oder verbesserte Funktionalitäten. Die Integration der IT hat zudem den Vorteil, dass Kollegen voneinander lernen und auch Nicht-Techies für technische Innovationen sensibel werden.

Interne Wissensträger vernetzt arbeiten lassen

Denn um neue digitale Services zu entwickeln, ist in erster Linie ein tiefes Verständnis der Bedürfnisse und Herausforderungen der Kunden sowie der internen Produktions- bzw. Vertriebsprozessen erforderlich. Im Kern geht es also zunächst – vollkommen unabhängig von den technischen Möglichkeiten – um die Frage, was genau zu optimieren oder welches Problem zu lösen ist. Dafür braucht es in der Regel erfahrene Mitarbeiter, die im engen Austausch mit Kunden und Lieferanten stehen und wissen, wo genau der Schuh drückt. Wer vor diesem Hintergrund weiß, welche Plugins bzw. Applikationen es bereits gibt und wie sie kombiniert oder angepasst werden könnten, um das jeweilige Problem zu lösen bzw. nützlich zu sein, spielt ganz vorne mit. Aber genau dies erfordert eine andere organisatorische Aufstellung und letztlich eine Digital Governance:

Schritt 1:

Stellen Sie sicher, dass digitale Projekte stets mit der Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens übereinstimmen. Definieren Sie dabei auch anhand von Beispielen, welche Arten von Projekten und Initiativen auf die übergeordnete Strategie einzahlen. Auf diese Weise können Führungs- und Fachkräfte nachvollziehen, was konkret von ihnen in punkto Digitalisierung erwartet wird und in welcher Beziehung ihre Projekte zu der Geschäftsstrategie stehen; dies steigert zugleich Identifikation und Motivation. Zudem ist sichergestellt, dass auf den Führungsebenen in digitaler Hinsicht strategisch und operativ die richtigen Schwerpunkte gesetzt werden.

Schritt 2:

Definieren Sie eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben/Rollen und Entscheidungsbefugnisse in digitaler Hinsicht. Anhand der Stellenbeschreibung jedes einzelnen Mitarbeiters sowie anhand von Funktionsgruppen im Unternehmen sollte verbindlich festgelegt werden, welche Aufgaben in digitalen Projekten zu übernehmen sind und wer für was verantwortlich zeichnet. Dabei sollte eine unternehmensweit einheitliche Nomenklatur verwendet werden, um Missverständnisse zu vermeiden. Auf den Führungsebenen sollte geklärt werden, wer fachübergreifende Teams mit integrierten IT-Mitarbeitern führen kann und welche Qualifikationen dazu erforderlich sind. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass interdisziplinäre Teams reibungslos arbeiten, projektbezogen geführt werden und Zuständigkeitsfragen geklärt sind.

Schritt 3:

Sorgen Sie für eine fachübergreifende Weiterbildung von Mitarbeitern, wobei es um eine inhaltliche Sensibilisierung in den jeweils anderen Bereichen geht. So sollten Beschäftigte aus der IT-Abteilung fachliches Wissen der jeweiligen Produkte und Dienstleistungen aufbauen, um die praktischen Bedürfnisse und Herausforderungen im operativen Geschäft besser einordnen und in Abstimmung mit ihren Kollegen aus den Fachbereichen passgenaue Digital-Lösungen entwickeln zu können. Umgekehrt sollten Produktmanager und Vertriebler sowie Stabsmitarbeiter in digitalen Grundlagen geschult und wiederkehrend über Funktionen neuer Tools informiert werden, um somit auf Ideen zu kommen und digitale Innovation im Zusammenwirken mit den IT-Kollegen zu stimulieren. Jeder Nicht-Techie sollte befähigt werden, über digitale Lösungen im eigenen Tätigkeitsbereich sowohl intern als auch extern qualifiziert mitreden und Potenzial für neue Ansätze erkennen zu können. Alles Weitere ergibt sich dann im Projekt- bzw. Tagesgeschäft durch fachübergreifendes Voneinanderlernen.

Schritt 4:

Standardisieren Sie die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen und legen Sie fest, wie und wann und durch wen digitale Innovationen anzugehen sind, über welche Wege neue Ansätze kommuniziert bzw. zusammengeführt werden und wie – auch monetär in den Zielvereinbarungen – die Ziele hinsichtlich digitaler Innovation definiert werden.

Schritt 5:

Stellen Sie durch Kollaborationstools und digitale Board Rooms – nicht nach Fachbereichen, sondern anhand von übergeordneten Problemfeldern strukturiert – sicher, dass sich Fach- und Führungskräfte darüber informieren können, ob und durch wen an vergleichbaren Problemen bzw. Kundenbedarfen bereits andernorts im Unternehmen gearbeitet wurde. Auf diese Weise lässt sich digitales Know-how sichern und für Projekte in anderen Bereichen nutzbar machen.

Wenngleich die Integration von IT-Ressourcen in Linien- und Stabsbereiche unerlässlich ist, um eine Digital Governance im Zeichen des Wandels der Wirtschaft auch tatsächlich zu leben, bleibt die übergeordnete Bündelung von IT-relevanten Themen (u.a. digitale Vernetzung/Koordination der Unternehmensbereiche, zentraler Einkauf von Software, Mitwirkung an der Geschäftsstrategie in digitaler Hinsicht) weiterhin zwingend erforderlich.

Mit dem Chief Digital Officer an der Spitze sollte sich der IT-Bereich eines Unternehmens von der bisher oft anzutreffenden Support-Funktion für das operative Geschäft zu einer Abteilung für digitale Unternehmensentwicklung und -steuerung wandeln. Ob und in welchem Maße dies umsetzbar ist, hängt selbstverständlich von der Größe und Art des Unternehmens sowie den bestehenden Strukturen ab. Allerdings sollte dies das Top-Management, den Aufsichtsrat und die Eigentümer des Unternehmens nicht darin hindern, eine Digital Governance zumindest überhaupt erst einmal einzuführen, um die Transformation zu einem digitalgetriebenen Geschäftsmodell zu forcieren und das Unternehmen somit zukunftssicher zu machen.

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