Die Wirtschaft befindet sich in einem fundamentalen Wandel, der Unternehmen jeder Branche und Größe verändert – und damit auch die Art und Weise, wie die Menschen in ihnen arbeiten und wie sie leben. Wenn Entscheider auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen sie daher den Wandel aktiv gestalten und ein optimales Arbeitsumfeld schaffen, das den künftigen Anforderungen gerecht wird. Aber wie sieht die Zukunft der Arbeit aus und was sollten Entscheider jetzt tun, um ihre Organisation darauf auszurichten?

Um diese für jeden Geschäftsführer, Vorstand und letztlich auch Aufsichtsrat und Gesellschafter essentielle Frage realitätsnah zu beantworten, sind ausgewählte Entwicklungen in den Blick zu nehmen, die schon ihren Lauf genommen haben oder sich zumindest greifbar abzeichnen:

Unwägbarkeiten nehmen zu

Spätestens seit der Finanzmarktkrise 2007/2008 haben die Unwägbarkeiten für Unternehmen – bedingt durch fortschreitende Digitalisierung und Globalisierung – deutlich zugenommen. Dieses mit dem Akronym „VUCA“ (volatile, uncertain, complex, ambiguous) titulierte Phänomen zeichnet sich durch erhöhte Veränderungsdynamik aus, weil das Internet zu mehr Transparenz geführt und Informationsassymetrien reduziert hat. Damit zusammenhängend ist die Unsicherheit gestiegen, da einzelne Produkte oder ganze Geschäftsmodelle in kurzer Zeit durch Wettbewerber kopiert oder durch innovative Ansätze disruptiert sowie Preise kurzfristig angepasst werden können. Zugleich hat einerseits durch Regulierung bzw. rechtliche Vorgaben und andererseits durch verstärkte operative Abhängigkeiten (z.B. in Lieferketten) sowie Wechselwirkungen zwischen operativem Geschäft und Unternehmensfinanzierung die Komplexität zugenommen. In einem solchen Umfeld gibt es keine dauerhaft stabilen Verhältnisse, keine Gewissheiten und keine allgemeingültigen Annahmen mehr. Statt Mittel- oder gar Langfristplanung wird „auf Sicht“ kalkuliert, und die Grundlagen sowie Rahmenbedingungen jeder unternehmerischen Entscheidung müssen regelmäßig neu bewertet werden.

Dematerialisierung schreitet voran

Darüber hinaus koppelt sich bei immer mehr Produkten die zugrunde liegende geistige Leistung bzw. das Produkterlebnis von ihrem physischen Träger ab. Ein besonders anschauliches Beispiel findet sich in der Musikbranche: waren Songs früher auf Vinyl und später auf CD sowie DVD gepresst, so sind sie heut zu Tage in der Cloud bzw. per Stream virtuell verfügbar. Diese als „Dematerialisierung“ bezeichnete Entwicklung hat auch in der Industrie begonnen, wo beispielsweise Ersatzteile mit 3D-Druckern produziert werden. Das Know-how bzw. die Vorlage ist digital verfügbar, und die Produktion erfolgt dort, wo die Ersatzteile benötigt werden. Ein weiteres Beispiel ist der Berufskleidungshersteller engelbert strauss, der derzeit in Hessen eine Fabrik für Firmenschuhe errichtet, die künftig im 3D-Verfahren individuell on demand gefertigt werden.

Standard-Aufgaben werden automatisiert

Darüber hinaus werden standardisierte und repetitive Tätigkeiten von Menschen mehr und mehr durch künstliche Intelligenz, Dokumenten-Automation sowie Blockchain-Anwendungen übernommen. So arbeitet der Autor mit seinem Team derzeit an einem Projekt für einen Finanzdienstleister, mit dem hunderte juristischer Dokumente im Kundenverkehr über mehrere Sprachen hinweg per Knopfdruck individualisiert werden können. Dadurch fallen administrative Funktionen weg und zugleich steigt die inhaltliche Qualität. Daneben ist es durch einen neuartigen Digitorney Blockchain Messenger möglich, dass Anwälte untereinander manipulationssicher kommunizieren, wodurch perspektivisch z.B. Zustellungen per Gerichtsvollzieher oder Kurier wegfallen könnten. Auch im Controlling und in der Buchhaltung sowie im Finanzwesen werden Aufgaben perspektivisch durch private Blockchains übernommen. Und mithilfe künstlicher Intelligenz lassen sich Vertragsprüfungen und Due Diligences effizient bzw. mit weniger Manpower durchführen.

Arbeit wird orts- und zeitunabhängig

Zugleich ist es durch die Digitalisierung bereits dazu gekommen, dass eine Vielzahl beruflicher Aufgaben von jedem Ort und zu jeder Zeit erbracht werden können. Ein Beispiel ist die Software-Branche, in der Programmierer aus aller Welt an Websites oder Apps für deutsche Unternehmen arbeiten. Oder nehmen wir die Rechtsberatung: Digitorney bringt beispielsweise asiatische Unternehmen und europäische Anwälte mit Blick auf M&A-Transaktionen digital zusammen, ohne dass sich Anwalt und Mandant jemals persönlich begegnet sind. In einem Fall hat es nicht einmal mehr eine Telefonkonferenz gegeben, sondern das Mandat wurde ausschließlich schriftlich abgewickelt. Gewiss lassen sich diese Beispiele nicht auf jegliche Tätigkeiten in Fabrikhallen, Büros oder Kliniken übertragen, denn viele Aufgaben erfordern weiterhin Präsenz. Doch angesichts der beschriebenen Dematerialisierung und Automatisierung von Tätigkeiten gibt es einen unaufhaltsamen Trend zu rein geistiger, kreativer Arbeit, während manuelle Vorgänge zunehmend durch Roboter übernommen werden – so, wie es in der Industrie schon seit langem der Fall ist.

Generationswechsel: Demografie und Arbeitsethos im Wandel

Parallel zu den geschilderten Entwicklungen vollzieht sich in Deutschland – und auch in vielen anderen Industrienationen – ein demografischer Wandel, dessen volle Wirkung sich erst ab der nächsten Dekade mit voller Intensität zeigen wird. Schon jetzt sind Nachwuchskräfte knapp und die Arbeitslosigkeit ist auf dem niedrigsten Niveau seit der deutschen Wiedervereinigung; in einigen Regionen Deutschlands herrscht praktisch Vollbeschäftigung. Selbst wenn sich die derzeit robuste Konjunktur im Zuge einer möglichen Zinswende abschwächen sollte und durch die Digitalisierung zahlreiche Jobs wegfallen könnten, führt die Demografie nach Einschätzungen von Experten dauerhaft zu einer Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften. Anders als noch vor 20 Jahren zu Karriere-Hochzeiten der Baby Boomer, sind Arbeitnehmer in einer immer stärkeren Position. Zum einen fördert dies – im Zusammenspiel mit dem Trend zu geistiger, kreativer Arbeit – die Verbreitung freiberuflicher Tätigkeiten, was sich an dem aus den USA bereits seit längerem bekannten Phänomen der GIG Economy zeigt. Zum anderen werden festangestellte Mitarbeiter vor allem der jüngeren Generation selbstbewusster: sie fordern selbstbestimmte Tätigkeiten und die Möglichkeit, ihr Berufs- und Privatleben besser in Einklang bringen und auch Auszeiten nehmen zu können.

Quintessenzen für Entscheider

Wer in diesem stark veränderlichen Umfeld unternehmerische Verantwortung übernehmen soll, muss mit Ungewissheit bzw. Risiken umgehen können. Zugleich ist angesichts der steigenden Anforderungen an Corporate Compliance und Corporate Governance ein bewusster Umgang mit formalen Erfordernissen wichtig. Übergeordnet kommt es nach meiner Auffassung auf zwei Erfolgsfaktoren an: Unternehmertum und Anpassungsfähigkeit.

– Unternehmertum: Top-Entscheider zu Mitunternehmern zu machen und Intrapreneurship in der gesamten Organisation zu fördern, ist von zentraler Bedeutung. Dazu kann es beispielsweise sinnvoll sein, Teilbereiche eines Unternehmens gesellschaftsrechtlich zu verselbstständigen, ihre Bereichsleiter mit einem Minderheitsanteil als Gesellschafter zu beteiligen und ihren Bonus ausschließlich über Dividenden zu zahlen. Denn erfahrungsgemäß steigen Kundenfokus, Kostenbewusstsein und letztlich Identifikation mit dem Unternehmen, wenn eigenes Geld im Feuer steht. Für Mitarbeiter unterhalb der Management-Ebene lässt sich unternehmerisches Denken und Handeln durch mehr Gestaltungsspielraum, Mitspracherechte sowie eine am langfristigen Erfolg des Unternehmens orientierte Vergütung fördern: wer weitgehend selbst über seine Arbeit bestimmen und Einfluss auf Entscheidungen nehmen kann, ist meist intrinsisch motiviert, identifiziert sich mit dem Unternehmen und akzeptiert leichter, dass nicht der kurzfristige Erfolg finanziell belohnt wird.

Förderung des Unternehmertums bedeutet in der praktischen Umsetzung auch, den Kunden mit seinen individuellen Bedarfen in den Mittelpunkt zu stellen anstatt – wie stark verbreitet – das Unternehmen von innen nach außen zu denken. Dazu sind auf Basis der digitalen Möglichkeiten (u.a. Big Data, künstliche Intelligenz) kreative Ansätze zu entwickeln: weg von Standardprodukten bzw. -dienstleistungen, hin zu konfigurierbaren Lösungen mit standardisiertem Unterbau. Dies kann nur gelingen, wenn Neues ausprobiert werden kann und Fehler begangen werden dürfen, sofern man aus ihnen lernt. Das wiederum erfordert die unternehmerische Haltung, Risiken bewusst einzugehen.

Zudem ist die Einforderung unternehmensinterner, vor allem aber auch unternehmensexterner Netzwerkbildung bedeutend: Weil der Aufbau von speziellen Kompetenzen aufwändig ist, sollten Unternehmen und ihre Mitarbeiter aktiv nach Möglichkeiten suchen, sich projekthaft mit Experten zu vernetzen und auf diese Weise sinnvoll Kompetenzen zusammenzuführen. Schnittstellenfähigkeit ist hierbei das Schlagwort.

– Anpassungsfähigkeit: in einer sich rasch veränderlichen Wirtschaftswelt sind Entscheider und Mitarbeiter gefragt, die sich schnell auf neue Situationen einstellen und mit Ungewissheit umgehen koennen. Dazu sollte einerseits das Arbeitsumfeld agil angelegt werden, indem beispielsweise auf feste Arbeitsorte, feste Arbeitszeiten und – wo immer möglich – auf starre Abläufe verzichtet wird. Dies schließt klare, revisionssichere Prozessabläufe und eine strukturierte Vorgehensweise nicht aus; allerdings sollten flexible Anpassungen und Optionalitäten berücksichtigt werden.

Tools für Entscheider

Um all dies voranzutreiben und die Zukunft der Arbeit zu gestalten, ist ein „digitaler Fußabdruck“ bedeutsam. Das Management sollte mit gutem Beispiel vorangehen und ein Board Portal bzw. Boardroom Software nutzen, mit dem digitale Gremienverwaltung möglich wird. Wer das papierlose Büro lebt und mit digitalen Management-Tools wie beispielsweise Diligent Board Rooms effiziente Gremienarbeit betreibt, agiert als moderner Manager authentisch. So lässt sich Board Kommunikation heut zu Tage beispielsweise mit einem digitalen Boardroom realisieren, indem digitale Sitzungsunterlagen verteilt werden. Ein solches Sitzungsmanagement ist somit nicht nur „state of the art“, sondern letztlich gelebte Zukunft der Arbeit.

Comments are closed.