Transformation ist ein geflügeltes Wort in deutschen Unternehmen. Strukturen umzubauen, agiles Arbeiten zu etablieren, Prozesse zu digitalisieren und sich neu zu erfinden – um derlei Themen kreisen aktuell die Gedanken in Strategieausschüssen und Sounding Boards. Wenn es an die Umsetzung geht, treten indes Herausforderungen zu Tage. Oft spielen dabei Regulierung und Formalien eine Rolle. Um die rechtliche Komplexität der Transformation zu bewältigen, braucht es daher juristisches Projektmanagement mit operativer und strategischer Vernetzung.

Die Digitalisierung hat in vielen Unternehmen zu deutlich erhöhter Dynamik geführt: Geschäftsmodelle konvergieren, weil sich durch digitalisierte Prozessabläufe neue Möglichkeiten ergeben haben, Kunden zu bedienen und neue Kundensegmente zu erschließen. Beispiele hierfür finden sich etwa in der Medienbranche, wo Anbieter von redaktionellen Inhalten zunehmend zu digitalen Plattformen bzw. Absatzkanälen für Produkte oder Services aller Art werden. Auch im Finanzwesen ist zu sehen, dass Anbieter – teils neuartige, teils aus anderen Branchen – in den Markt drängen und zu Konkurrenten werden.

Infolge dessen sind immer mehr Unternehmen gezwungen, ihr etabliertes Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen und unter Nutzung digitaler Tools (z.B. künstliche Intelligenz, Automation) die Aufbau- und Ablauforganisation kundenzentriert neu auszurichten. Dabei stehen unter anderem die folgenden strategischen Leitfragen im Fokus:

  • Wie sehen wir unser Geschäftsmodell mittelfristig (auf Sicht von drei oder fünf Jahren)?
  • Welche Chancen und Risiken bietet die Digitalisierung für unser Geschäftsmodell?
  • Wer bedroht konkret mit welchen Ansätzen unser Geschäftsmodell?
  • Wie könnten wir zu unserem eigenen Geschäftsmodell digital in Konkurrenz treten?
  • Wie lassen sich unsere Produkte oder Services digital veredeln?
  • Welche Prozesse lassen sich optimieren oder beschleunigen, damit unseren Kunden ein besserer oder ein neuartiger Service geboten werden kann?
  • Welche Technologien brauchen wir zur Umsetzung der Transformation?
  • Benötigen wir Berater oder externe Partner zur Transformation?
  • Wie schaffen wir es, ein digitales Mindset bzw. einen digitalen Habitus auf allen Ebenen zu etablieren?

Die inhaltlichen Impulse zu den meisten dieser strategischen Leitfragen müssen aus verschiedenen Bereichen des operativen Geschäfts kommen, weil erfahrene Ingenieure, Produktmanager oder Vertriebler am besten beurteilen können, an welchen Stellen sich Produkte oder Services durch digitale Tools verbessern lassen bzw. wo neue Ertragspotenziale bestehen und was konkret Kunden erwarten bzw. wofür genau sie zu zahlen bereit wären.

Zugleich ist es schon in einer frühen Phase der Transformation empfehlenswert, juristische Projektmanager einzubinden – entweder eigene Syndikusanwälte mit betriebswirtschaftlichem Know-how und Erfahrung in der Steuerung von internationalen Projekten oder externe Anbieter mit entsprechendem Profil. Denn die meisten strategischen Leitfragen beinhalten rechtliche Aspekte aus verschiedensten Bereichen des Wirtschaftsrechts. Diese sollten schon frühzeitig adressiert und – meist in unterschiedlichen Jurisdiktionen – beleuchtet werden, weil die rechtlichen Leitplanken auf die Umsetzung der Transformation gravierende Auswirkungen haben können, wie ein kursorischer Blick auf ausgewählte Praxisthemen zeigt:

Regulierung

Für Banken, Versicherungen, Asset Manager oder Pharmahersteller oder branchenfremde Unternehmen, die mit ihren Services in diese Sektoren expandieren möchten, bestehen regulatorische Rahmenbedingungen, die die Möglichkeiten der Transformation beeinflussen:

  • Banking: u.a. Kreditwesengesetz, FATCA, CRD, Basel IV
  • Asset Management: u.a. MiFID, AIFM, PRIIPS
  • Versicherungen: u.a. Solvency II, Insurance Mediation Directive, Insurance Capital Standard
  • Pharma: u.a. DSCSA, GMP, SPC

Um möglichst effizient vorzugehen, sollten – bei international ausgerichteten Transformationen in den verschiedenen betroffenen Ländern – die regulatorischen Anforderungen der angedachten Maßnahmen beleuchtet und in einem iterativen Prozess zusammen mit den Projektbeteiligten aus dem operativen Geschäft die Vorgehensweise ggf. angepasst werden.

Vertragsrecht

Die Transformation von Geschäftsmodellen ist häufig durch Vertriebs- oder Entwicklungskooperationen gekennzeichnet. Vor allem wenn internationale Partnerschaften – beispielsweise zwischen europäischen und asiatischen Unternehmen – eingefädelt werden, bedarf dies mit Blick auf den erforderlichen Vertrag einer „juristischen Übersetzungsleistung“ sowohl in sprachlicher als auch inhaltlicher Hinsicht. Dazu ist es entscheidend, die technologischen und ablauforganisatorischen Besonderheiten sowie kommerziellen Ziele der Kooperation zu verstehen und diese in Vertragsklauseln zu überführen, die von allen Partnern auch einheitlich verstanden werden. Da hierbei meist Juristen und Experten aus dem operativen Geschäft in verschiedenen Ländern involviert sind, ist die Koordination aller Beteiligten und eine Zusammenführung der Inhalte eine juristische Management-Aufgabe.

Gesellschaftsrecht

Neben Kooperationen kommen auch Joint Ventures oder Beteiligungen beispielsweise an Start-ups in Betracht, um digitales Know-how ins Unternehmen zu holen und damit die Transformation zu forcieren. Dies erfordert unter anderem Investitions- und Gesellschaftervereinbarungen, die die Interessen der beteiligten Partner einschließlich Schutzmechanismen im Fall eines Fehlschlags sachgerecht abbilden. Handelt es sich um Investitionen in Ländern außerhalb der Europäischen Union oder hat der Partner einen außereuropäischen Sitz, können je nach Höhe der Beteiligung außenwirtschaftsrechtliche Genehmigungserfordernisse bedeutsam werden. Hierzu ist eine frühzeitige Klärung mit den zuständigen Behörden empfehlenswert.

Arbeitsrecht

Wenn die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens etwa dadurch angepasst werden soll, dass IT-Experten enger in die Entwicklung von Produkten und Services eingebunden und dazu in die Fachabteilungen versetzt werden, hat dies arbeitsrechtliche Implikationen. Denn zum einen löst die Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats aus. Zum anderen sind die individualarbeitsrechtlichen Erfordernisse für die betroffenen Mitarbeiter zu klären.

Wettbewerbs- und Kartellrecht

Transformation kann auch bedeuten, mit bisherigen Wettbewerbern zu kooperieren und gemeinsam Geschäftsmodelle aufzubauen. Beispiele hierfür finden sich im Automobilsektor, wo Car Sharing Dienste durch konkurrierende Hersteller betrieben werden. „Coopetition“ ist das Stichwort solch horizontaler Kooperationen, die zwangsläufig zu wettbewerbsrechtlichen und idealerweise frühzeitig zu klärenden Fragen wie etwa nach einem möglichen Verstoß gegen das Kartellverbot oder das Verbot wettbewerbsbeschränkender Vereinbarungen führen – sowohl nach deutschem als auch europäischem Recht.

Datenschutzrecht

Wenn ein Unternehmen seine Transformation beispielsweise durch externe Kooperationen oder Beteiligungen vorantreibt, hängt der Erfolg auch davon ab, dass Informationen über Kunden und Leads geteilt werden. Handelt es sich dabei um personenbezogene Daten, sollten frühzeitig datenschutzrechtliche Aspekte in den Blick genommen werden. Dies gilt insbesondere auch für Konstellationen, in denen es um den Datenaustausch mit Ländern außerhalb der Europäischen Union geht und deshalb zu klären ist, ob mit jeweiligen Land datenschutzrechtliche Rahmenabkommen bestehen und welche Anforderungen das EU-Recht für die Verarbeitung in dem jeweiligen Land vorsieht (z.B. Supplementary Rules, Standard Contractual Clauses versus Binding Corporate Rules).

Gewerblicher Rechtsschutz

Aus der Diskussion über strategische Leitfragen zur Transformation kann auch resultieren, potenzielle Wettbewerber mit Disruptionspotenzial durch gewerblichen Rechtsschutz auf Abstand zu halten. Dazu eignet sich beispielsweise die gezielte Anmeldung von Patenten in bestimmten Ländern, um den dortigen Markt technologisch abzuschotten. Ein anderer Ansatz kann darin liegen, Patentklagen gegen potenzielle Wettbewerber zu erheben, damit sich diese erklären und Details über ihre Technologie preisgeben müssen.

Steuerrecht

Sollen im Rahmen einer Transformation bisher in Deutschland ansässige Bereiche ins Ausland verlagert werden, ist immer auch an mögliche steuerrechtliche Folgen etwa der Funktionsverlagerung zu denken. Die Besteuerung des Gewinnpotenzials einer Funktion in Form des Barwerts der aggregierten aus der verlagerten Funktion künftig zu erwarteten Nachsteuergewinne kann dann ggf. die wirtschaftlichen Vorteile der Verlagerung kompensieren – was Einfluss auf den Business Case hat.

>> Empfehlungen für die Praxis

Wer als Unternehmer oder Executive die Transformation vorantreiben möchte, sollte also – weil sich das Umfeld für Unternehmen zunehmend formalisiert hat und für den Fall eines Fehlschlags persönliche Haftungsrisiken für Entscheider bestehen – juristische Projektmanager einbinden. Durch frühzeitige Identifikation rechtlicher Showstopper, fachübergreifende Abstimmung mit dem Top-Management und operativen Geschäft sowie internationale Koordination der involvierten Juristen lässt sich die Transformation effizient und effektiv umsetzen.

Dr. Rüdiger Theiselmann ist Rechtsanwalt und zugleich CEO der Digitorney Group B.V. als digitalem Marktplatz im Wirtschaftsrecht. Digitorney koordiniert – vor allem auf internationaler Ebene – juristische Projekte für Unternehmen mit Einbindung passender Experten und Nutzung modernster Legal Tech Software.

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