Wenn Markus Rupprecht aus seinem loftartigen Büro im Frankfurter Westhafen schaut, hat er zwar keine Aussicht auf die Skyline – dafür aber einen klaren Blick auf das, was Banken für ihren Wandel tun müssen: „Völlige Fokussierung auf Kundenbedürfnisse“, bringt es der Gründer und CEO der Traxpay AG auf den Punkt. Was das bedeutet und welche Unterschiede zwischen Finanzkonzern und Fintech-Unternehmen bestehen, kann der frühere Bankmanager aus eigenem Erleben beurteilen. Mit seinem Fintech-Team arbeitet Rupprecht nicht gegen das Geschäftsmodell von Banken, sondern kooperiert und arbeitet mit ihnen an der Transformation.

Frankfurt Westhafen, unweit des Mains: in einer kleinen Seitenstraße zwischen Neubauviertel, Finanzamt und Bahnhofsgebiet führt eine schmale Durchfahrt in den Hinterhof eines ehemaligen Fabrikgeländes. Hinter Backstein-Mauern öffnet sich im dritten Stock der Blick auf ein loftartiges, langgezogenes Großraumbüro mit zwei Glaskästen als Besprechungsräumen. Überdimensionale, fast deckenhohe X-Buchstaben in Grau flankieren den Korridor. An den Schreibtischen hocken junge Mitarbeiter und blicken konzentriert auf ihre Bildschirme. Von einem Dreiertisch erhebt sich Markus Rupprecht, schnappt seine 1,5-Liter-Wasserflasche und schlendert in einen der beiden Glaskästen. Willkommen bei Traxpay.

Was Traxpay ist und wie es funktioniert

Traxpay – das ist ein Fintech-Unternehmen der ersten Stunde. Im Jahr 2009 kam Markus Rupprecht, damals noch für Hitachi Consulting tätig, die Idee zu einem Mittler zwischen Banken und Industrieunternehmen. „Und dann haben wir im Gründerteam schrittweise das Geschäft aufgebaut. Als Banker war das gar nicht so einfach, denn Du brauchst ja immer für die Umsetzung einen Techie“, erzählt Rupprecht. Das heutige Geschäftsmodell von Traxpay funktioniert so: ein Industrieunternehmen (als Firmenkunde einer Bank) hat eine Rechnung zu bezahlen, gibt diese frei und teilt Traxpay die Rechnungsdetails über eine ERP-Schnittstelle (z.B. via SAP) mit. Zugleich gibt der Firmenkunde an, zu welchem Abschlag er bereit ist, die Rechnung vorzeitig und nicht erst zum Fälligkeitstermin zu bezahlen.

Sie stehen auf ihrer Dachterrasse, der Blick schweift vom Penthouse am Rathenauplatz über die Frankfurter Skyline. Melchior Schulze Brock und Ronny Thorenz haben ihr Büro mitten im Bankenviertel und doch sind die beiden Ex-Investmentbanker mental wie geschäftlich weit entfernt von ihrem einstigen Job. Denn mit Enviria haben sie eine Unternehmensgruppe aufgebaut, die Photovoltaik-Anlagen arrangiert. Sie machen Eigenheimbesitzer zu ihren eigenen Energieversorgern und bilden aus großen Dachflächen von Unternehmen lukrative Investments. Ihr Weg aus der Konzernwelt zum Unternehmer war steinig, aber erfolgreich.

Am Flipchart baumeln Bauhelme, Gebäudeskizzen und Akten bedecken die Schreibtische. Ronny Thorenz (36) telefoniert mit seinen Kollegen auf der Baustelle in Süddeutschland, wo gerade für eine neue Photovoltaikanlage das Dach einer Lagerhalle saniert wird. Parallel spricht Melchior Schulze Brock (35) mit einem neuen Mitarbeiter aus England, der sich um den internationalen Vertrieb kümmert. Kein Zweifel: hier bei Enviria geht richtig was – doch bis dahin war es ein steiniger Weg.

Rückblick: Es ist die Zeit der Finanzmarktkrise, als die beiden jungen Männer nach ihrem BWL-Studium und diversen Bank-Praktika im Investmentbanking anheuern. Sie arbeiten im Vertriebsbereich von internationalen Finanzkonzernen und haben täglich mit Derivaten und Millionenbeträgen zu tun. „Mit zwei Telefonhörern gleichzeitig und immer zu 100% konzentriert“, erinnert sich Thorenz und schiebt nach: „12 bis 14 Stunden arbeiten – das war ein intensives Leben.“ Den Erfolg aber ernten die Seniors. Die Hierarchien nehmen zu, der Einfluss auf Entscheidungen sinkt und Frust kommt auf. Ähnlich geht es zeitgleich Schulze Brock: „Im Investmentbanking musst Du quantitativ gut drauf sein, gut socializen können und mit ausgefahrenen Ellenbogen arbeiten. Dieses Skill Set hat mich nicht ausgefüllt. Ich bin ein kreativer Typ, der etwas gestalten will“, beschreibt Schulze Brock seine Selbsterkenntnis.

Abkehr vom Konzernleben

Beide Jungbanker hängen ihre Jobs unabhängig voneinander an den Nagel. Melchior Schulze Brock reist einige Monate in Asien umher, stellt sich Lebensfragen und kommt zu dem Entschluss, etwas Eigenes zu machen: „Ich hatte zwar keine Idee, wollte aber nie wieder in einen Konzern.“ Er kehrt zurück nach Deutschland und gründet zunächst ein kleines Import-/Export-Handelsunternehmen für Rohstoffe. Ohne Erfolg, denn der Wettbewerb ist zu mächtig. Etwas später kehrt auch Ronny Thorenz von seiner Auszeit in Ozeanien zurück und heuert bei einem Start-up in der Schweiz an. Doch schnell merkt er die Abhängigkeit von den Entscheidungen anderer und orientiert sich neu.. „Dann hab ich Melchior in Frankfurt wiedergetroffen, der mich mit seinen unternehmerischen Plänen mitgezogen hat. Und dann haben wir mit Photovoltaik angefangen“, erzählt Thorenz.

Es ist das Jahr 2002, als Dr. Gunjan Bhardwaj im indischen Mumbai einen Bohnensitzsack als innovatives Möbelstück auf den Markt bringt und damit während seines Studiums das erste Geld verdient. Heute sitzt er im hessischen Eschborn und baut erfolgreich ein international agierendes Unternehmen im Bereich künstlicher Intelligenz für Pharma- und Finanzkonzerne auf. Wie er es dazu gebracht hat, und warum der unerschütterliche Glaube an die eigenen Fähigkeiten entscheidend ist, schildert der „indische Schwabe“ exklusiv für manage:preneur.

Ein Achtstundenflug aus New York liegt hinter ihm, der Markteintritt in den USA ist vollzogen. „Wir haben in Hoboken gerade ein Büro mit drei Mitarbeitern eröffnet und von Merck unseren CEO für Amerika gewinnen können“, berichtet Gunjan Bhardwaj stolz und schiebt nach: „Wir sind ganz bewusst  nicht direkt nach Manhattan gegangen.“ Denn auf Statussymbole kommt es dem Gründer und CEO der Innoplexus AG nicht an. Im Gegenteil: der Weg zum Erfolg hat für ihn und sein Team über  Selbstdisziplin, Zuversicht und unbedingten Fokus auf Kundenbedarfe geführt.

Was Innoplexus macht

Innoplexus stellt digitale Plattformen bereit, mit denen sich große Datenmengen aus verschiedenen strukturierten und unstrukturierten Quellen – auch „Big Data“ genannt – analysieren und visualisieren lassen. Hierbei kommen modernste Methoden des maschinellen Lernens, der natürlichen Sprachverarbeitung und der künstlichen Intelligenz zum Einsatz. Diese ermöglichen, dass hunderte Terabyte Daten in Echtzeit in einen für die jeweilige Fragestellung des Unternehmens relevanten Zusammenhang gestellt werden und wichtige von unwichtigen Informationen unterschieden werden. Unternehmen können diese öffentlich zugänglichen Daten noch mit eigenen Daten kombinieren, um neue Zusammenhänge zu erkennen, schneller die richtigen Antworten zu erhalten und so besser fundierte Entscheidungen zu treffen. In der Praxis funktioniert das so: ein Arzt sondiert für einen Patienten die passende Therapie. Dazu greift er via Innoplexus in Echtzeit auf die allerneuesten Fachinformationen über bewährten Therapien für das konkrete Krankheitsbild zu, die automatisiert sowohl aus Datenquellen der eigenen Klinik als auch aus verschiedensten Datenbanken aggregiert werden. So kommen dem Patienten neben der Erfahrung des Arztes die neuesten Erkenntnisse von Medizinern und Wissenschaftlern aus aller Welt zugute.

Wie es zu dem Geschäftsmodell kam

„Die Idee zu Innoplexus entstand, als ein guter Freund und Mentor von mir vor einigen Jahren an Krebs erkrankte. Da merkten wir, wie begrenzt die Möglichkeiten für Privatpersonen sind, auf fundiertes und verständliches medizinisches Wissen zuzugreifen. So fühlt man sich als Patient oder Angehöriger doch recht hilflos, wenn man alternative Therapien ansprechen oder auf Basis von Forschungsgebieten oder Therapieerfolgen eine Zweitmeinung einholen möchte“, erinnert sich Dr. Bhardwaj. In dieser schweren Zeit wurde die Geschäftsidee geboren, ein digitales System zu schaffen, das Antworten auf medizinische Fragen gibt und damit Informationen demokratisiert. Dass er und sein Mitgründer Gaurav Tripathi keine Ärzte sind, tat dem Vorhaben keinen Abbruch. Beide hatten während des gemeinsamen Studiums an dem renommierten IIT Mumbai bereits ein Start-up gegründet. „Unser Professor, der uns motiviert hatte, Bohnensitzsäcke zu produzieren, hat uns gelehrt, dass die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine Unternehmensgründung Zuversicht und Selbstvertrauen sind. Wir waren damals schon überzeugt, dass wir alles erreichen können. Man muss es nur wollen und machen.“ Mittlerweile arbeiten 170 Menschen in Indien, Deutschland und USA für Innoplexus, darunter etwa 20 Mediziner. Das Unternehmen arbeitet für bekannte Konzerne aus der Pharmabranche.

Wenn Sie heute im Büro den Stecker ziehen oder am Wochenende mit Akkubohrer oder Rasenmäher zu Werke gehen, könnte es durchaus sein, dass Sie mit FRIWO in Berührung kommen. Das börsennotierte Unternehmen aus dem Münsterland stellt Netzteile und Ladegeräte für verschiedenste Branchen her. Nach einer Übernahme in Vietnam befindet sich FRIWO derzeit in einer Transformation, die der neue CEO Rolf Schwirz federführend vorantreibt.

Ostbevern, etwa 30 Autominuten von Münster entfernt: in einem Gewerbegebiet am Ortsrand mitten in der münsterländischen Parklandschaft erheben sich Produktionshallen, in denen etwa 300 Menschen an Akku Packs, Lade- und Netzgeräten sowie LED-Treibern arbeiten. „Unsere Ingenieure befinden sich ständig im engen Austausch mit Firmenkunden, um gemeinsam neue Produkte zu entwickeln oder bestehende zu verbessern“, erklärt Rolf Schwirz und nennt einige internationale Konzerne, die FRIWO beliefert. Der langjährig erfahrene Manager war vormals unter anderem bei Siemens und Oracle tätig und ist seit einem Jahr bei FRIWO. In dieser Zeit sind Umsatz (141 Mio. Euro, +5%) und EBIT (10 Mio. Euro, +52%) deutlich gestiegen; zugleich hat sich die Mitarbeiterzahl von 731 auf 1.939 Beschäftigte vervielfacht. Und das hat seinen Grund.

Neuer Standort in Vietnam: Unglaubliche Energie

Dong Nai, in einem Industriepark nahe Ho Chi Minh Stadt: es wehen die Fahnen von Deutschland, Vietnam und FRIWO. Hinter dem Eingangstor gehen in einem riesigen Komplex aus Werkhallen und Lagerhäusern etwa 1.200 Menschen ihrer Arbeit nach. Im Verlauf des Geschäftsjahres 2016 hat der Vorstand hier eine eigene Fertigung aufgebaut und diese Anfang 2017 durch den Zukauf der dortigen Wandler- und Drosselfertigung ergänzt. „Früher hatten wir neben unserer eigenen Produktion in Ostbevern nur Vertragsfertiger in Asien. Mit diesem Schritt haben wir uns nun unabhängiger gemacht und die Profitabilität deutlich gesteigert“, so Schwirz und berichtet von positiver Resonanz der Firmenkunden, die den neuen Vorzeigestandort besucht haben. „Was mir auch auffällt, ist die Fröhlichkeit und der Erfolgshunger der vietnamesischen Kollegen. Sie arbeiten mit einer unglaublichen Energie und Zielstrebigkeit“, befindet Schwirz.

Unterschwellige Sorge vor Veränderung

Der Aufbau der eigenen Fertigung in Asien geht natürlich nicht spurlos an dem traditionsreichen Unternehmen vorüber, dessen Wurzeln bis in das Jahr 1882 zurückreichen, als noch Benzin-Sicherheitslampen für den Bergbau gefertigt wurden. „Ich glaube, dass alle in Ostbevern sehen, dass unser Standort in Vietnam ein absolutes Asset ist. Ich spüre zugleich eine unterschwellige Sorge bei den deutschen Mitarbeitern, die bisher noch nicht offen adressiert wurde“, schildert Schwirz, der Transformationen und Veränderungsprozesse schon in verschiedenen Branchen und Kulturen erlebt hat. Deshalb arbeitet er mit seinem Management-Team an strukturellen Veränderungen. Dabei steht am Anfang der Dialog mit den Führungskräften und die Bestandsaufnahme mit Unterstützung externer Change Management Berater: wie soll die Zukunft des Unternehmens aussehen – welche Werte, welches Führungsmodell, welche Strategie verfolgt FRIWO? Was zunächst nach einem normalen Vorgang im Großkonzern klingt, muss in einem bodenständigen Umfeld behutsam angegangen werden.

Mehr gedankliche Flexibilität schaffen durch Austausch

Denn Veränderungen in einem mittelständisch geprägten Unternehmen mit langer Tradition und starker Heimatverbundenheit zu bewirken, ist eine große Aufgabe. „Die Identifikation der Mitarbeiter mit FRIWO ist sehr stark. Unsere Leute sind am Erfolg des Unternehmens interessiert und wollen, dass es funktioniert“, stellt Schwirz lobend heraus und verweist dabei auf eine Betriebszugehörigkeit von durchschnittlich 16 Jahren. Viele Mitarbeiter sind bereits seit drei oder vier Jahrzehnten in Ostbevern tätig. Bei aller Loyalität hänge man aber oft noch zu stark am bisher Erreichten. Deshalb wollen Schwirz und sein Vorstandskollege Schimmelpfennig zusammen mit ihrer Führungsmannschaft nun die Flexibilität fördern. „Das beginnt mit kleinen Dingen, indem wir Begegnungsstätten schaffen für informelle Gespräche oder Englisch-Kurse anbieten, um mit den vietnamesischen Kollegen und internationalen Kunden stärker in den Austausch zu gehen. Zudem wollen wir unsere eigene Innovationskraft steigern, aktiv Trends erkennen und unseren Kunden proaktiv Anstöße geben“, so Schwirz. Dabei hat er mit der Beteiligungsgesellschaft VTC den langjährigen Hauptaktionär hinter sich und will nun im offenen Dialog mit seinen Mitarbeitern den Wandel vorantreiben.

Mitarbeiter besser und selbstbewusster machen

Offenheit und weniger Vorgaben von oben – darin liegt nach Ansicht von Schwirz ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Dazu müsse es den Mitarbeitern möglich gemacht werden, innerhalb gewisser Leitplanken eigenständig zum Beispiel über Preise oder Vereinbarungen zu entscheiden, wenn sie mit Kunden sprechen. „Natürlich ist es für manchen ungewohnt, Verantwortung zu übernehmen und das Risiko der eigenen Entscheidung zu spüren. Aber damit wächst ein Mitarbeiter auch und zugleich wird das Unternehmen flexibler, schneller und kundenorientierter“, sagt Schwirz. Denn Mitarbeiter besser und selbstbewusster zu machen, sei eine wichtige Führungsaufgabe – gerade in der Transformation eines Unternehmens.

Wann immer er durch die Eingangshalle von SMA Solar in Kassel-Niestetal läuft, kann Dr. Jürgen Reinert auf einer digitalen Deutschlandkarte sehen, wie viel Solarstrom gerade wo produziert wird. In Echtzeit. Möglich machen es Daten, die in etwa 1,5 Millionen weltweit im SMA Onlineportal registrierten Solar-Wechselrichtern gesammelt werden. Diese Daten sind wichtig für die digitale Zukunft der Energieversorgung und die Transformation einer ganzen Branche.

Seit Jahren sinken die Stromerzeugungskosten im Photovoltaik-Bereich rasant. „Schon in wenigen Jahren wird Photovoltaik weltweit die günstigste Stromquelle sein“, berichtet Dr. Jürgen Reinert. Er ist stellvertretender Vorstandssprecher mit Verantwortung Technologie und Operations der SMA Solar Technology AG, dem Weltmarktführer für Photovoltaik-Systemtechnik. Der Konzern erzielt mit mehr als 3.000 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von etwa 900 Millionen Euro, ist seit dem Jahr 2008 im TecDax gelistet und entwickelt sich gerade weiter zu einem digitalen Energiedienstleister.

Immer schon eine Firma im Wandel

Vor diesem Hintergrund wurde erst vor kurzem ein Bereich mit 300 Mitarbeitern innerhalb weniger Monate komplett neu aufgestellt. „Niemand hat seinen Job verloren, aber viele machen heute etwas anderes als vorher. So etwas gehört für uns seit jeher zur Normalität: sich verändern, flexibel sein und es bleiben. Nicht auf dem Erreichten ausruhen und der Organisation nicht das Gefühl geben, dass es immer so wie bisher weitergeht. Wir bei SMA sind immer schon eine Firma im Wandel gewesen“, betont Reinert. Noch vor zwei Jahren haben über 80 Prozent der Entwicklungsingenieure an Wechselrichtern gearbeitet; heute sei bereits ein Drittel mit anderen Produkten befasst – weg von der Regelungstechnik, hin zur Softwareentwicklung und Energiedaten.

So wenig Vorgaben von oben wie möglich