Unternehmer zu werden, erfordert passende Rahmenbedingungen – denn die meisten Menschen, die sich aus einer Anstellung in die Selbstständigkeit begeben, haben eine Ausgangsbasis und bauen nicht aus dem Studium kommend als alleinentscheidender Single freischwebend ihr Unternehmen auf. Eigene Erfahrungen und Erkentnisse von Gründekollegen zeigen, dass die Schaffung der passenden Rahmenbedingungen ein teils langwieriger Prozess ist. Wer das Ziel hat, Unternehmer zu werden, sollte daher nicht allein auf die eine Gelegenheit warten, sondern sich schrittweise vorbereiten. Für das Unternehmertum in Konzernen gibt es Parallelen: kultureller Wandel und Akzeptanz von Intrapreneurship ist ein Prozess. Wie dies gelingen kann, zeigt dieses Kapitel.

Jedes Unternehmen braucht Kapital – so viel ist sicher. Wie viel und welches Kapital passend ist, hängt natürlich vom Einzelfall ab. Wer aus dem Konzern in die Selbstständigkeit geht, ertappt sich nach eigenen Erfahrungen in punkto Finanzierung anfangs bei zwei Fehlvorstellungen: zum einen ist man große Zahlen gewohnt und gibt dann leichtfertig Geld aus, zum anderen gerät man als Gründer leicht in eine Geizhaltung, weil es ja plötzlich das eigene Geld ist und es die gewohnten Budgets nicht gibt. Wie man als ehemaliger Konzernmitarbeiter beim Aufbau des eigenen Unternehmens mit Augenmaß die Finanzen managt und dabei aus dem vorhandenen Kapital möglichst viel herausholt, beleuchtet dieser Beitrag an einigen Beispielen, die auch für Start-ups von Konzernen nützlich sein können.

So bitter es ist: als Konzernmitarbeiter hast Du in aller Regel nur Kontakte und keine Kunden. Und genau hier besteht das Henne-Ei-Problem – ohne eigene Kunden keine Selbstständigkeit und ohne Selbständigkeit keine eigenen Kunden. Den ersten Kunden zu gewinnen und damit erst den Sprung aus dem Konzern ins eigene Unternehmen wagen zu können, ist deshalb eine der größten Herausforderungen für den Start in die Selbstständigkeit. Zudem zögern viele Kontakte anfänglich, zum Kunden zu werden; oft dauert die Anbahnung von Neugeschäft zwei bis drei Jahre. Doch es gibt Wege, um sich parallel zur Angestellten-Tätigkeit etwas aufzubauen und schrittweise Unternehmer zu werden. Wie das gelingen kann, veranschaulicht dieses Kapitel.

Zu den ersten Schritten im Unternehmertum gehört die Vermarktung der eigenen Produkte und Leistungen. Im Konzern gibt es für so etwas Experten, die das studiert und in Agenturen professionell gemacht haben. Wenn Du Unternehmer bist, musst Du das aber zumindest anfangs selber machen – nicht nur wegen der Kosten, sondern vor allem deshalb, weil sich niemand mit dem Produkt und den Kundenwünschen besser auskennt, als Du selbst. Welche Lösungen sich für die ersten Jahre anbieten und wie man effektiv Marketing betreiben kann, skizziert dieses Kapitel und zeigt, wie auch Start-ups von Großunternehmen aus wenig viel machen können.

Marketing und Vertrieb sind zusammenhängende, ureigene Unternehmer-Aufgaben. Jedenfalls am Anfang und im Idealfall dauerhaft musst Du als Unternehmer zum Kunden und erleben, was ihn umtreibt. Denn Geschäftspotenziale lassen sich vom Schreibtisch aus oder online schwer erkennen. Was als Selbstverständlichkeit klingt, ist für viele Konzern-Manager ungewohntes Terrain. Nicht jeder hat Kundenkontakt und zudem entsteht Neugeschäft oft aus Anfragen. Zudem besteht nach eigenen Erfahrungen eine gewisse Scheu vor Enttäuschung, wenn Kunden auf neue Produkte angesprochen werden sollen. Wie man als Unternehmer diese Schwellen überwindet und es schafft, Bestands- und Neugeschäft parallel zu forcieren, erläutert dieses Kapitel.

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Dieser Leitsatz von Schiller gilt für jeden Unternehmer. Denn die einmal geschaffenen Produkte und Leistungen weiterzuentwickeln, ist ein Dauerprozess. Weil sich Wettbewerber und Kunden über Zeit verändern, musst auch Du als Unternehmer ständig schauen, ob es Anpassungsbedarf gibt. Wachsam, flexibel und mit einer professionellen Distanz zu den eigenen Produkten/Leistungen zu agieren, ist deshalb unverzichtbar. In Konzernen gibt es für so etwas Business Developer oder F&E-Abteilungen. Als Unternehmer musst Du das hingegen selbst organisieren – kannst dafür aber auch in den Entscheidungen wendiger sein als im Großunternehmen. Wie sich das konkret anfühlt, was es für Weiterentwicklung nach der Gründung braucht und wie Konzerne von Start-ups lernen können, berichtet dieses Kapitel.

Wie bei vielen anderen Dingen im Leben ist Unternehmertum auch von Durststrecken geprägt. Das kann Frust über schwache Kundenresonanz, Sorge um die Finanzierung, Belastung durch schwierige Verhältnisse im Team, Demotivation durch bürokratische Aufgaben oder schlicht Langeweile sein. Im Konzern nimmst Du Dir Urlaub oder machst einfach Dienst nach Vorschrift. Als Unternehmer musst Du aus eigener Kraft zu neuer Spritzigkeit finden und damit auch Dein Team anspornen. Wie die Selbstmotivation gelingen kann, zeigt dieses Kapitel an einigen Beispielen, die auch für die Konzernpraxis taugen.

Als Unternehmer stehst Du praktisch Tag und Nacht unter Strom. Und das über Monate, manchmal Jahre. Deine Gedanken kreisen nur um das Eine: wie kann ich das Geschäft zum Fliegen bekommen? Was muss noch getan, was verbessert werden? Neugeschäft akquirieren und parallel Bestandsgeschäft abarbeiten – Stress pur. Da braucht es zwingend regelmäßig und nicht nur gelegentlich Auszeiten. Wie das funktionieren kann, lässt sich nicht pauschalisieren. Aber es gibt bewährte Beispiele aus eigener Erfahrung, wie Gründer in höchstem Dauerstress entspannen können und was sie brauchen, um ihre Kraft für unternehmerischen Elan zu beizubehalten. Auch für Großunternehmen lassen sich Ableitungen aus diesem Kapitel ziehen.

Ein Unternehmen aufzubauen, ist ohne Kontakte und Kooperationen kaum möglich. Als Gründer brauchst Du immer jemanden, den Du zumindest fragen kannst. Zudem können andere deutlich besser und man muss XXXX

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