Wenn Du Unternehmer bist, können sich jeden Tag neue Gelegenheiten für Geschäft ergeben – meistens in Deinem Kerngebiet, nicht selten aber auch am Rande oder losgelöst davon. Da liegt das Risiko des Verzettelns nahe. Im Konzern stellt sich die Frage selten, weil es klare Zuständigkeiten gibt. Als konzernerfahrener Gründer musst Du aber umdenken und entscheiden, mit welchen Themen Du die knappe Zeit sinnvoll verbringst. Ich werde regelmäßig gefragt, wie ich die vielen Themen unter einen Hut bekomme und gebe in diesem Kapitel einige Tipps, wie effektives Zeitmanagement aussehen kann.

Wie gut auch immer Du Dich organisieren kannst, wie hart Du auch immer arbeitest: irgendwann brauchst Du Mitarbeiter – weil Du manche Themen besser delegierst, weil Du im Team bessere Entscheidungen triffst und weil es im Team einfach mehr Spaß macht. Damit aber ändert sich Deine Rolle: denn auf einmal koordinierst Du und entfernst Dich von dem Status eines Gründers, der die meisten Dinge selber macht. Jeder Manager kennt dieses Phänomen, wenn man vom Experten zur Führungskraft wird und plötzlich Menschen in Arbeit bringen, halten und führen soll. Wie dieser Übergang gelingen kann, welche Probleme dabei auftreten können und worin die Unterschiede zum Konzern liegen, zeigt dieses Kapitel.

Wer einen Konzern mit seinen Hierarchien verlässt und Unternehmer wird, tut dies immer auch deshalb, weil er frei entscheiden können will. Doch im Laufe der Zeit können sich neue Formen der Abhängigkeit ergeben, die für einen Konzernmitarbeiter zunächst nicht direkt auf der Hand liegen. Wenn beispielsweise Investoren die vereinbarten Ziele einfordern oder wichtige Lieferanten die Preise anziehen, ist die unternehmerische Freiheit auch nur relativ. Wie man seine Unabhängigkeit bewahren kann und welche Fallstricke vermieden werden sollten, beleuchtet dieses Kapitel.

Mache ich das Richtige und mache ich das Richtige richtig? Eine Frage, die jedem Gründer zwangsläufig früher oder später kommt. Denn anders als im Konzern steht kein Sounding Board oder Steering Committee zur Seite, das Dich als Gründer begleitet und Feedback gibt. Stattdessen misst Du als Gründer die Resonanz und validierst das Geschäftsmodell auf andere Weise. Welche Methoden sich als sinnvoll erwiesen haben und welche nicht, zeigt dieses Kapitel auf und gibt damit auch für Konzernmanager einige Anregungen für alternative Erfolgsmessungen an die Hand.

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